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En el apartado anterior hemos visto que la capacidad del cuello de botella limita la de todo el sistema y que, por tanto, maximizar el rendimiento del proceso es maximizar el de la etapa cuello de botella. Con esta premisa es fácil pensar que una política para conseguir la optimización es agrupar al máximo los productos similares para ahorrar tiempos de cambio. ¿Es esta una buena política?

Supongamos que en tu casa se consumen dos litros de leche al día y que la leche que os gusta cuesta 1 euro el litro. Un día llegas al supermercado y te encuentras con que la leche está de promoción y ofrecen un descuento del 50 %. ¿Comprarías toda la leche que consumes en un año? Ahorrarías 365 euros al comprar 730 litros. Se me ocurren varias razones para que esta compra no parezca una buena idea:

  • Hay que disponer de 365 euros (habitualmente gastas 60 euros al mes).
  • Es posible que la leche no tenga fecha de caducidad suficiente para un año.
  • Transportar la leche te obligaría a hacer varios viajes o alquilar una furgoneta.
  • Necesitas mucho espacio de almacenamiento.

Seguro que no se te ocurriría cambiar de coche ni alquilar un piso más grande, sin embargo, es sorprendente la cantidad de productos de los que en muchas empresas se mantiene un alto inventario de muchos meses y hasta un año.

Como consumidor o cliente parecen cuestionables las ventajas del lote grande. Pensemos ahora en la otra cara de la moneda, la de quien produce. Para ello vamos a ver el ejemplo del "Bar El Uno" y vamos a comparar el servicio de dos pedidos con dos políticas diferentes: servir pedido por pedido o agrupar los productos similares y buscar un "lote económico".

En el Bar "El uno" cuesta preparar cualquiera de sus productos una unidad de tiempo. También cuestan una unidad de tiempo los preparativos antes de servir un tipo de producto o para pasar de un tipo de producto a otro. Hay dos pedidos por servir como se refleja en la imagen.

Caso A: servicio pedido a pedido.

En el caso A los pedidos se sirven de forma secuencial de producto en producto: se prepara exactamente la cantidad pedida. Cada segmento azul representa una unidad de tiempo.

El tamaño de lote en el cuello de botella

Caso B: agrupando pedidos.

En el caso B se agrupan los productos y además se busca optimizar localmente la productividad: los cafés se hacen de 2 en 2, cada vez que se empieza una tortilla se preparan los seis pinchos en que puede dividirse y al abrir la botella de vino se sirven las seis copas que contiene. Los segmentos rojos representan los productos que se preparan sin que tengan pedido en ese momento.

El tamaño de lote en el cuello de botella - 2

Comparación.

Comparando las dos estrategias se ve que en la opción A se invierten menos recursos, se retorna antes la inversión y no hay producto sobrante (señalados en rojo en el caso B). La política de la opción B puede parecernos exagerada o hasta ridícula, pero ejemplifica una manera de proceder habitual tanto en procesos industriales como de servicios: buscar el óptimo local sin valorar adecuadamente el impacto global.

Con una contabilidad tradicional de costes diríamos que en el caso A se procesan 0.7 productos por unidad de tiempo y en el caso B 0.88 productos por unidad de tiempo. Llegaríamos a la conclusión de que en el caso B somos un 26 % más productivos y que nuestros costes son menores. Este ejemplo evidencia lo erróneo que puede ser ese planteamiento.

El tamaño de lote en el cuello de botella - 3

En conclusión podemos decir que agrupar productos en grandes lotes nos aparta de las necesidades del cliente, de la finalización de pedidos y por tanto de la expedición y facturación. Introducir cambios de modelo en el cuello de botella reduce la productividad analizada de forma local, pero mejora el servicio al cliente, reduce el lead time y reduce el WIP. 

Bar "El uno" y el tamaño de lote.
 

Esta píldora formativa está extraída del Curso online de Value Stream Mapping (VSM): Representar y Analizar la Cadena de Valor.

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