Cómo gestionar la resistencia al cambio organizacional

Autor: Pablo Blanco Cabirta

Simbología de la gestión del cambio a través de la señal de tráfico de cambio de sentido

Los seres vivos, así como los diferentes sistemas que lo incluyen, son fruto de la innovación y del cambio; las empresas y las organizaciones sociales, también. 

Desde una perspectiva clara e incuestionable, podemos afirmar que no hay crecimiento sin cambios. Las innovaciones y los cambios son respuestas a una necesidad adaptativa. Nuestro punto de partida es que no hay nada estático en el universo que, aunque infinito, está en expansión. Tal y como indica Juan Ferrer en Gestión del cambio, el cambio no debe entenderse como un problema, sino como una parte de la evolución hacia la que tienden las personas y las instituciones para sobrevivir (Ferrer, 2014).

Cuando trabajamos en la implementación de una estrategia de Recursos Humanos en un entorno de transformación, con frecuencia, en determinados ambientes, aparece la pregunta: ¿por qué innovar o cambiar si ya estamos bien así?

La respuesta siempre depende de muchas variables, pero algunos de los motivos más comunes para salir de la zona de confort pueden ser:

  1. El entorno exige nuevas adaptaciones.
  2. Las demandas se modifican continuamente: son cambiantes.
  3. La obsolescencia de productos y servicios es cada vez más rápida.
  4. Las viejas soluciones no siempre solucionan nuevos problemas.
  5. La innovación y la adaptación a las nuevas realidades sociales es el lenguaje de los nuevos tiempos.

 

La resistencia al cambio organizacional

La Pirámide de la Resistencia al Cambio de Nieder y Zimmerman es un modelo muy ilustrativo que se fundamenta en una jerarquía de resistencias. 

La resistencia al cambio se fundamenta en una pirámide con tres escalones distintos: 

  • No saber;
  • No poder; y 
  • No querer.

Pirámide de la jerarquía de la resistencia al cambio de Nieder y Zimmerman

Cómo gestionar la resistencia al cambio organizacional

A continuación, presentamos tres estrategias básicas para gestionar el cambio y la resistencia.

  • No saber - Informar

Informar resulta imprescindible; ofrecer apoyo e instrumentos para dar una respuesta apropiada es clave; y transmitir los beneficios que obtendremos es determinante. Sin duda hay que explicar el propósito del cambio a través de un enfoque empático, con una comunicación efectiva que transmita una actitud positiva hacia el mismo. 

En este sentido, la utilidad de generar relatos que creen escenarios en la mente de las personas a través de imágenes resulta muy útil, en particular al vincularlo con la misión de la organización.

En el fondo, quizá, a lo que se resiste la persona es a ser cambiada, no tanto al cambio. Es decir, a no conocer el sentido del cambio, a la incertidumbre, a ignorar el papel que jugará en los nuevos escenarios y a sentirse minusvalorada o prescindible. 

Cualquier cambio, siempre, de una forma u otra, genera pérdidas y ganancias. Cualquier cambio, sea cual sea, provoca crisis en la misma intensidad y medida en que se modifica el statu quo anterior. 

  • No poder – Innovar en herramientas y habilidades

La metodología del cambio pasa no solo por dar respuesta a una situación concreta, sino que debe ser un objetivo estratégico y transversal de toda la organización. Debe institucionalizarse la innovación, incorporar a la cultura de la empresa y consolidar su metodología y la cultura de calidad. 

A este respecto, las políticas de comunicación son del todo necesarias. El que no comunica lo que hace, por muy avanzado e innovador que sea, tiene menos visibilidad que el que comunica lo que viene haciendo, aunque nunca haya innovado. 

Siempre es necesario difundir la innovación con la que estamos comprometidos, con el fin de mejorar el servicio a las personas y a la sociedad en su conjunto.

De lo que se trata es de que la propuesta de cambio tenga sentido, se vincule con algún tipo de precedentes y conozcamos el punto de partida en el que nos hallamos y al que nos dirigimos.

Disponer de una hoja de ruta para la gestión del cambio es siempre necesario. No hay innovación o cambio sin un trabajo mínimamente planificado que, además, como indica José Manuel Gil, debe ser capaz de generar confianza, porque todo depende de nuestra capacidad de generar confianza, una capacidad que no es innata, sino que se aprende y se practica en el día a día (Gil, 2014).

  • No querer – Motivar e inspirar

Gestionar el cambio pasa por un diseño que implique a toda la organización, ya que un cambio nunca es una cuestión individual: este debe resolver los problemas y buscar un futuro mejor. Cuando se dan estas tres circunstancias, la fluidez de los pasos para conseguirlo es mayor y la resistencia al cambio menor.

Es ingenuo pensar que cualquier propuesta de cambio o innovación, por muy racional que sea, será aceptada por todos y acatada sin la más mínima oposición. Cualquier cambio desencadena una secuencia de preocupación, miedo y confianza en alguien. Es una cadena usualmente inevitable que hay que saber manejar.

Gestionar la incertidumbre y las dificultades en este tránsito es una habilidad que debe dominar el líder en cualquier proceso de cambio.

Conclusión

Llegados aquí podemos preguntarnos: ¿de qué depende el éxito o no del cambio? No nos parece que haya una respuesta única, pero creemos que, en buena medida, dependerá de si se ve como amenaza o peligro, como oportunidad o desafío, y del grado y la magnitud de resistencias que provoque. También del convencimiento e implicación del promotor del cambio, y del liderazgo compartido que lo provoca, de quien lo avale, lo proponga y lo defienda.

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Referencias:

Gestión Del Cambio: Juan Ferrer,
Editorial ‏ LID; N.º 1 edición (1 enero 2014) ISBN-10:8483569841  ISBN-13:978-8483569849.
 
José Manuel Gil Beltrán. Revista de orientación educacional, Temps d'Educació,
ISSN 0214-7351, Nº 46, 2014, págs. 33-49.
 
Gestión de cambio organizacional: Zimmermann, Arthur.
Ediciones Abya-Yala, ISBN 10:9978044043 / ISBN 13:9789978044049.
 

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